אולי זה רק משבר קטן

מתי בדיוק הפכה רמדיה ל"איש הרע" במשבר שפקד אותה? איך הצליחה ג'ונסון אנד ג'ונסון האמריקנית להימנע מגורל דומה? מדוע האסטרטגיה שהצליחה אצל מגדלי הדגים, נכשלה אצל שרי אריסון? איך הצליחה זוגלובק לקנות מחדש את אמון הציבור לאחר משבר הבשר פג-התוקף? בכירי מנהלי המשברים בישראל מנתחים > גבריאל אסולין

גבריאל אסולין - פורסם ב"גלובס"

ניהול המשברים הוא תחום כפוי טובה ומתסכל: על ההצלחות ב"סיכול משברים" אף אחד לא שומע, ואילו כשמשבר מוגדר ככזה על ידי התקשורת, זו לפעמים כבר עדות לחוסר הצלחה בניהולו.

אך כדי ללמוד ניהול משברים, חייבים לבחון את המשברים שהגיעו לתקשורת, ולראות כיצד תרמו פעולות ההסברה של החברות להתפתחותם של המשברים או לדעיכתם. מאופן הטיפול בכמה מהמשברים שהתרחשו בישראל בשנים האחרונות, ובעיקר משבר רמדיה הטראגי, נראה כי אמנות ניהול המשברים בישראל נמצאת במשבר עמוק. 

ע"פ נתוניBDI, מאז פרוץ המשבר איבדה רמדיה 83% מנתח השוק שלה, וכיום הוא עומד על כ-6% בלבד, לעומת כ-33% לפני פרוץ המשבר. האם ניתן היה למנוע את הצניחה באמצעות יחסי ציבור נכונים? הדעות חלוקות, אך רוב הבכירים בענף מאמינים כי ניהול המשבר על ידי החברה ונציגיה, לא נעשה על הצד הטוב ביותר. 

על כך העיד אפילו אלי לניאדו, מי שהיה אחד מהשותפים בניהול המשבר: "המודעה שפרסמנו ביום ראשון (שציינה כי שמוצרי רמדיה שאינם צמחיים ראויים לשימוש) הייתה שגיאה", אמר לניאדו בפורום העסקים של "דה מרקר", והוסיף: "לא ידענו עוד את כל העובדות. אני לא יכול להגיד שכל המהלכים שעשינו באותו קמפיין היו נכונים. עם זאת, פעלנו בסך הכל כמו שהיינו צריכים לפעול, בשקיפות ובתיאום עם משרד הבריאות ובלי להיכנס להסתגרות ולמגננה". 

אך המודעה התמוהה לא הייתה הכישלון ההסברתי היחיד של רמדיה באותה התקופה. ב-72 השעות הראשונות, הנחשבות לקריטיות בניהול משבר, לא השכילה החברה ליזום בעצמה את הורדת המוצרים הפגומים מהמדפים ולצאת אל הציבור בקריאה לא לרכוש רמדיה צמחית, למרות שידעה מבעוד מועד על החשד כי קיים קשר בין מות התינוקות לבין מוצרי החברה. 

עד ערב שבת, איחרה החברה את המועד ואת ההזדמנות לשלוט במשבר ולקחת אחריות - מהדורות החדשות פתחו בהודעת משרד הבריאות הקורא שלא לרכוש רמדיה צמחית, וחברת רמדיה לעומת זאת, יצאה בהודעה לתקשורת ששאר מוצרי החברה ראויים לשימוש. אם לא די בכך, לא מצאה חברת רמדיה לנכון לדבר עם הציבור, ובמשך חמישה ימים לא ערכה מסיבת עיתונאים אחת. 
"אסור לחברה במשבר להיות נגררת אחרי הרשויות או התקשורת, אלא עליה ליזום ולהשתלט על הסיפור", טוען יובל ארד, שותף ומנכ"ל בחברת יחסי הציבור והייעוץ התקשורתי "ארד תקשורת". "חברה במצב פסיבי בזמן משבר הופכת להיות מגיבה, והמסרים שלה מסתכמים בשלוש שורות בסוף הכתבה. מכאן הדרך להיתפס כחברה לא אמינה ולא אחראית היא קצרה. חברת הומנה, לדוגמא, לא פיספסה את ההזדמנות, ומיד כאשר גילתה את מקור המשבר הודיעה שהכשל כולו שלה, והצהירה על נכונותה לפצות את הנפגעים. בנוסף, הדיחה הומנה ארבעה בכירים". 

אלא שנראה כי צעדים בסיסיים בניהול משברים, כגון כינוס מסיבת עיתונאים ולקיחת אחריות, קלים יותר ליישום בחו"ל. גם במשבר זוגלובק שפקד את החברה ב-2001, עת חשף "ידיעות אחרונות" ליקויים חמורים במפעל הבשר של החברה, התמהמה חברת זוגלובק בכינוס מסיבת עיתונאים ובהודאה בכשל. איש יחסי-הציבור של החברה, דרך אגב, שהה אותה עת בחו"ל בענייני עבודה וניהל משם את המשבר, בשלט רחוק. 

לאחר שמכירותיה של החברה צנחו בכ-28%, ולאחר שנשלל ממנה תו תקן האיכות (שהוחזר חודשיים לאחר-מכן) ולא לפני שכל עם ישראל עודכן בפרטי-פרטים אודות הסכסוך המשפחתי המורכב של בעלי החברה, החליטה זוגלובק להשתמש בנשק האמוציונאלי - תרומה של חצי שקל לועד למען החייל עבור כל מוצר שנמכר. צעד זה, על-אף שהתקבל בסקפטיות, סייע לזוגלובק להחזיר אליה את אמון הצרכנים.

למרות שזוגלובק הצליחה להתאושש מהמשבר, בכירים בענף טוענים שטיפול נכון ומהיר יותר, בייחוד בתחילתו של המשבר, היה עשוי למזער את הנזק שנגרם לחברה, שהרי לא היה מדובר במשבר טראגי נוסח רמדיה. 
לפעמים עדיף בלי שקיפות

הטיפול ב"משבר שרי אריסון", לעומת זאת, חידד את הפרדוקס הקיים בניהול משברים, הנובע מהעובדה שעל טיפול במשברים מופקדים אנשי יחסי ציבור, שמטבעם ותפקידם "לרוץ לספר לתקשורת", בעוד שבחלק ממצבי המשבר, השתיקה ועמעום המשבר עדיפים. כך קרה שכאשר המליארדרית שרי אריסון נקלעה לבין הכוונות של שלי יחימוביץ' בעקבות פיטורי 900 מעובדי בנק הפועלים, הוחלט לחשוף אותה לציבור (עמוד שער ב"לאשה" פלוס ראיון חושפני, תכנית תחקיר של אילנה דיין ב"עובדה", אירוח בתכניתו של יצפאן וכו'), במקום לעמעם את הפרשה ולתת לקשר בין אריסון לפיטורין לדעוך מזכרונם של הצרכנים. 

למרות הפוטוגניות וטוב-הלב של אריסון, "מסע ההצטדקות" החושפני בפריים-טיים על גבי יאכטה מנקרת עניים לא רק שלא העביר את המסר שהפיטורין היו מוצדקים (והם היו), אלא השאירו את הפרשה זמן רב בכותרות. גם המהלך הרוחני הנאיבי של אריסון "השלום מתחיל בתוכי", התקבל בציבור בספקנות ואף הוליד בדיחות ציניות כגון "השלום מתחיל בעו"ש..." 

בניהול שלשת המשברים הללו, "משבר זוגלובק", "משבר רמדיה" ו"משבר שרי אריסון", היה מעורב יועץ התקשורת רן רהב. בתגובה לדברים שלעיל אומר רהב: "המידע על הקשר בין מוצרי רמדיה למות התינוקות הגיע אלינו רק זמן קצר לפני הודעת משרד הבריאות. מיד פתחנו את רמדיה לכל אמצעי התקשורת ואף התראיינתי ברשתות טלוויזיה רבות, עם קופסת רמדיה ביד, והבהרתי שהכשל הוא של חברת הומנה הגרמנית. זה מה שגרם לה בסופו של דבר להודות בכך. מסיבת העיתונאים של רמדיה התעכבה מכיוון שחיכינו שחברת הומנה תודה בכשל. 
"במקרה של משבר זוגלובק, התנגדתי להורדת המוצרים מהמדפים, מכיוון שלא נשקפה סכנה בריאותית לציבור. ידענו כשבועיים לפני על המשבר המתקרב וכל המהלכים תוכננו מראש - ביום בו נחשפה הפרשה יצאנו במודעות התנצלות ופתחנו את המפעלים לכל הרשויות, הייתה בעיה לכנס את משפחת זוגלובק דאז למסיבת עיתונאים, מבלי שאווירת הסכסוך תאפיל על הכינוס. 
"לגבי פרשת שרי אריסון, כבר נאמר פעמים רבות ששרי עצמה רצתה להיחשף לציבור בגלל תכנית 'מהות החיים'. שרי החליטה על דעת עצמה לכנס מסיבת עיתונאים כי לא היתה מוכנה שיקראו לה שקרנית. 
"טיפלתי בכל המשברים בצורה הטובה ביותר בהתחשב במציאות המורכבת. כראייה לכך, כל החברות שהוזכרו ממשיכות לעבוד איתי". 
סערה בבריכת דגים

גם משבר דגי הבריכות שפקד אותנו לאחרונה, ובדיעבד הסתבר שלא היה אלא סערה בבריכת מים, סיפק לציבור פאניקה ובלבול בשפע. משבר זה, שנוהל ע"י אלי לניאדו, טופל נכון ובשקיפות מרבית כלפי הציבור. אלא שמשרד הבריאות, שהיה עדיין בטראומה ממשבר רמדיה, קלקל את החגיגה. בתחילה אסר משרד הבריאות על אכילת כל דגי הבריכות, ולאחר-מכן הגביל את האיסור רק לדגים מבריכות בהן נמצאה כמות אסורה של מלכיט-גרין. ואיך יוכל הציבור לנחש איזה דג שחה באיזו בריכה? 

כחלק מהטיפול במשבר, וכדי להחזיר את האמון לציבור ואת הדגים לצלחת, גייס ארגון מגדלי הדגים לשורותיו את "מר כולבוטק" (ומי שמבין באוכל) רפי גינת, שהודיע בקמפיין רדיו שהדגים ראויים למאכל. אך למרות התנהלות מגדלי הדגים, שעמדה בכל כללי ניהול המשברים, דיווח ארגון מגדלי הדגים על נזק כספי של עשרות מליוני שקלים לענף מאז פרצה הפרשה. ניתן להתנחם רק במחשבה שההפסד היה עלול להיות גדול בהרבה, לולא ידעו לנהל את המשבר. 
הכל בגלל הוילון

מי שחשב שאולי אפשר להתנחם בדרך הניהול של "משברונים" במחוזותינו, טעות בידיו. לפני כשנה, חשף "ידיעות אחרונות" בכותרת ענק: "זהירות: מצלמות בתאי המדידה של 'קסטרו'. המצלמות, מיותר לציין, נועדו למנוע גניבות מהרשת, אך בפועל הבריחו גם את הלקוחות. בתגובה למשברון וכדי להרגיע את הלקוחות, פרסמה חברת קסטרו את ההודעה התמוהה: "המצלמה מצלמת את תא ההלבשה רק כאשר הווילון פתוח. כאשר הווילון סגור, התמונה שתתקבל במצלמה תהיה של הווילון בלבד". או במילים אחרות - אנחנו בסדר גמור. זה הווילון אשם. 
"אנחנו מדינה 'ממושברת'", טוען מושיק תאומים, מבעלי משרד הפרסום גיתם ומי שמתמחה בניהול משברים. "גודלה הזעיר של ישראל מניב מעורבות גבוהה יחסית של הציבור בכל מה שקורה, וזהו מתכון בטוח למשברים שמאבדים פרופורציות. בעיה נוספת ואקוטית בניהול משברים בישראל היא העובדה שבמקרים רבים, אותם אנשים שהכניסו את החברה למשבר, מתעקשים לטפל בו בתחילתו ובכך גורמים לנזק בלתי הפיך". לדברי תאומים, "מי שמעורב באופן אמוציונאלי, אף-פעם לא יכול לקבל החלטות נכונות בזמן משבר". 
תיקים באפלה

נראה שלפחות על דבר אחד קיים קונצנזוס בענף - כדי להתמודד טוב עם משבר, צריך להיות מוכן לו. הדרך הטובה ביותר להתכונן למשבר היא להכין "תיק משבר". החברה, יחד עם המומחה לניהול משברים, בונה מספר תרחישים אפשריים למשבר, מהקל אל הכבד, וקובעת תכנית פעולה אסטרטגית מקיפה לכל תרחיש. "עצם הכנת תיק המשבר, מביאה במקרים רבים למניעתו על ידי סתימת פרצות קיימות המתגלות בזמן הכנת התרחישים האפשריים", טוען אלי לניאדו, הבעלים של "לניאדו תקשורת" וכאמור לעיל - מי שהיה שותף בניהול לא מעט מהמשברים האחרונים בארץ. 
"יתרון נוסף הוא שתכנית הפעולה שנבנית מבעוד מועד, נעשית ברוגע ולא במצב לחץ, ולכן ההחלטות הן בדרך כלל נכונות יותר. ברגע שהמשבר מופיע, הכל ערוך ומוכן וקיים סיכוי קלוש שהבלבול וחוסר האונים ישתלטו על המשבר, כפי שקורה לעיתים קרובות אם אין הכנה מראש", מוסיף לניאדו. 

אלא שמעבר להלם וחוסר-האונים התקשורתי בו נמצאים מקבלי ההחלטות בארגון בתחילתו של המשבר, קיים ההיבט המשפטי אשר משפיע רבות על אופן ניהול המשבר וסיכויי הצלחתו. האינסטינקט של יועצי התקשורת הוא לכנס מסיבת עיתונאים מהירה, לקבל אחריות ולהיות שקופים אל מול כל הגופים המעורבים, בעוד שהאינסטינקט של היועצים המשפטיים הוא בד"כ בכיוון ההפוך - הם חוששים כי הודאה בכשל תחשוף את החברה לתביעות רבות מצד הנפגעים, או כי תשלול את הכיסוי הביטוחי מחברה. 
"בתחילתו של משבר, היועצים המשפטיים לא ערניים מספיק להיבטים התקשורתיים, והם מגבילים את תכנית הפעולה של יועצי התקשורת בשעות הקריטיות", טוען עו"ד רם כספי ומוסיף, "כמובן שצריך לשים לב להיבטים המשפטיים ולנסח את המסרים בזהירות, אך עם כל הכבוד למקצוע שלנו, בניהול משבר צריך לאפשר ליועצי התקשורת להנהיג, שכן המשפט הציבורי הוא בסופו של דבר הקריטי ביותר להמשך קיומה של חברה. 
"נראה לי שבמשבר רמדיה, ידם של היועצים המשפטיים הייתה על העליונה, ולכן בחרה החברה לשתוק", מוסיף כספי. "אך כשילד נפגע, השאלה היא לא האם לפצות, אלא כמה". 

שאלת השאלות בתחילתו של משבר היא: האם בעיני הציבור עומדת החברה בצד הטוב של המתרס, או בצד הרע? בשנת 1982 חוותה חברת ג'ונסון-אנד-ג'ונסון בארה"ב משבר גדול מאוד כשציאניד התגלה במספר בקבוקים של כדורי טיילנול, וכתוצאה מהרעלה מתו שבעה אנשים. אך ג'ונסון השכילה למצב את עצמה בצד הטוב ולהפוך את הסיסמא "משבר - הזדמנות" לברת ביצוע. 

החברה נקטה שקיפות מלאה כלפי התקשורת ואף הזמינה כתבים לישיבות ולדיונים פנימיים. בנוסף יצא מנכ"ל החברה, ג'יימס ברק, בקריאה אמיצה לציבור הרחב להימנע משימוש במוצר עד שיצליחו לפתח סוגרים הרמטיים לבקבוקים. כל זאת בזמן שברקע מתעדים אמצעי התקשורת אלפי משאיות האוספות 31 מיליון בקבוקים מהמדפים - פרי יוזמתה של החברה. צעדים אלה מיצבו את החברה כמי שדואגת קודם כל לבריאות הציבור ורק אחר כך למצבה הפיננסי. 

חברת ג'ונסון-אנד-ג'ונסון עשתה עוד צעד קטן וחכם - היא הציעה פרס כספי גבוה למי שיביא ללכידתו של הפושע שגרם להרעלה הטראגית. בכך מיצבה החברה את עצמה כקורבן ולא כאשמה. המיצוב כקורבן השתלם לה - ג'ונסון-אנד-ג'ונסון לא רק שהצליחה להתמודד עם המשבר, אלא אף הצליחה תוך חודשיים להגדיל את נתח השוק לעומת זה שהיה לה טרם התגלתה ההרעלה. 

לדברי יובל ארד, שעל לקוחותיו נמנית חברת מעבדות מטרנה: "בתחילתו של משבר, הצרכן חושב במושגים של שחור-לבן ומסמן לעצמו, שלא מדעת, מי הטוב ומי הרע. במשבר רמדיה, לדוגמא, משרד הבריאות הצליח למצב את עצמו בצד ה'טוב', מכיוון שהגן על הציבור כאשר קרא לו שלא לרכוש את הפורמולה הצמחית. חברת רמדיה, לעומת זאת, מוצבה ע"י הציבור בצד ה'רע', מכיוון שלא יזמה את הורדת המוצרים הפגומים". 

אשר קירשנבאום, מרצה בכיר לשיווק ומומחה בתקשורת שיווקית, טוען שאחד הגורמים העיקריים לכשלים בניהול משברים בישראל נובע מהתרבות הישראלית. "נתחיל מזה שתרבות ה'סמוך' וה'יהיה בסדר' הפופולריות בארצנו מביאה את החברות הישראליות למשברים מיותרים. 'אז נאריך את התוקף של הבשר, מי יידע?', חושבת החברה. 
"גם לאחר שהמשבר פורץ, צריך שמישהו ייקח אחריות על המחדל שהביא למשבר. הרי כך כתוב בכל מורה נבוכים לניהול משברים. אך אם מנתחים את התנהלות המשברים האחרונים, רואים שקשה למצוא אנשים מהזן הזה. עושה רושם שהחברות בישראל סומכות על הזיכרון הקצר של הצרכן". 

על-פי נתוני נתח השוק של רמדיה כמה חודשים לאחר פרוץ המשבר, נראה שהזיכרון של הצרכן הישראלי כבר לא כל כך קצר. *